方策(3)

生産性向上を図る一連の過程の中で、前のエントリで記した階層的な組織構造もその一つですが、自らの責に帰さない無駄の存在は大きな障害です。単なる印象ではあります。

己の職分にのみ注力すれば十分かもしれませんが、依拠すべき礎に横臥する非生産性、理不尽は、生産性向上への推進力を鈍らせるのではないでしょうか。 そういった部分に目を瞑れるのが大人の対応かもしれませんが...

同様に、生産性向上の結果、得られた時間的、人的余裕部分に新たな非生産的雑務が躊躇なく割り当てられることは、全く日常的な光景です。”暇そうだから”、”余裕がありそうだから”といった理由で...珍しいことではありません。 

――生産性を向上させた結果、雑務を課せられる――

なかなか落胆します。

如何ともし難い非生産的な空気が充満している中では、自らの業務の生産性向上を粛々と進めるには相応の意思が必要かと考えます。そういった空気が生産性向上の意義を霞ませ、駆動にブレーキがかかってしまう危険があることは常に留意しておくべきでしょう。

さて、上述したように、創造と判断が主たる業務となる職域では組織の簡素化が生産性向上の優先すべき一策であるとしました。管理職を削減して部署の統廃合を進めるということです。

該業務は少人数グループだったり、場合によっては一人親方状態で遂行されることも珍しくありません。問題を細分化し、各々に対応する解決策を発想するのは結局の所、一人か、少数であり、そういった人的資源の管理を必要最低限に簡素化するということです。

階層的組織構造を改め、管理職という職務を削減して構造のフラット化を進めると共に、自立的に職務を遂行できる構造と権限、職責の分散・委譲が重要ではないでしょうか。

では、創造と判断を主とする業務で人的資源を削減すると、生産性はどう変化するでしょうか。勿論、該業務に投入する人的資源を削減することは望ましくありません。但し、解決すべき問題、判断すべき案件が合理的に設定され、成果から高い価値が期待できることが前提です。

しかしながら、研究開発を例に挙げれば、新規事業の探索、将来の収益の柱、成長戦略の芽、業際領域の開拓、多角化といった 名目の下、既存の自社事業、いわゆる本業とかけ離れた分野にまで膨張し過ぎた事例を幾度となく見てきました。

製鉄会社の半導体、遺伝子関連事業、情報通信・電機会社のバイオ、創薬事業、日用品・ヘルスケアメーカーの電子部品、記録メディア事業への参入といった例が容易に脳裏に浮かびます。

特に製造業において、研究開発は企業のメーカーの存続と成長を左右する生命線ですが、その戦略に疑問符がつく場合が少なからずあります。

こういった業務に投入される人的資源の削減は事業の選択と集中を意味します。おそらく、緊急性が低く、将来的にも主流となり得ないテーマと、優先し継続すべきテーマの取捨選択が進むこととなり、即ち、生産性は向上します。

併せて業務の根幹に関わる部分を除いた外注化も進むでしょうし、あまつさえ、研究開発自体も優先度に応じて外部委託してしまおう、という考えにすら辿りつくかもしれません。

確かに、必要な技術を都度導入すれば十分との考えも、先行投資のリスクを負わないわけですから、投入資源の投資効率の点で一定の合理性は否定できません。ただ、将来の成長、存続の芽を摘むことを意味するものであり、短期的な生産性向上は期待できるものの、長期ではどうだろう、といった疑問は残ります。

典型例はAppleの製品iPhone、iPadの生産を請け負う鴻海科技集團であり、半導体を受託生産するTSMCでしょうか。自社開発に携わらず、ひたすら製造技術を磨く、一つの事業形態かもしれません。事業の永続性、事業形態の普遍性には興味を持っています。

対極は勿論、Apple Inc.であり、ARM Ltd.です。IBM、Dell、HP辺りも前二社を猛追しているように見受けられます。

翻って日系の電機電子企業ですが、事業売却と撤退についてのニュースを頻繁に見聞します。確かに生産性は上がっているはずなのですが、前向きなイメージが抱けないままでいます。創造性が感じられないためかもしれません。

生産性の低い、或は、不採算の事業売却の延長には企業そのものの吸収、合併もあり得ます。当然ですが、生産性の低い会社は存続できないということです。

まぁ、生産性が低くとも、社会の需要を満たし、要請に応えられる、若しくはその義務がある企業は存続しますが...いわゆる規制業種で、公益事業が代表例です。負担は転嫁すれば構わないというわけです。 

私自身は現時点で、投入資源を絞り込んで研究開発、或は製造のいずれかを手掛けないままもう一方に特化することに、生産性向上のための明確な優位性を感じていません。この形態が果して最適な方策か否か、判断できないでいるのがを実際です。判断には長期に渡る推移の観察が必要かと考えます。

各々の部門において、投入資源削減による創意工夫、選択と集中が競争力強化に繋がることには異論はありません。ただ一部門を全て切り離す事業形態に諸手を挙げて支持することには躊躇を覚えています。

続けます。